Accent Carrière - Reconnaissance : trouver un équilibre en fonction des générations

RECONNAISSANCE : TROUVER UN ÉQUILIBRE EN FONCTION DES GÉNÉRATIONS

Par Madeleine Fortier

La reconnaissance des employés peut se faire de diverses façons : formelle ou informelle, régulière ou ponctuelle, publique ou privée; elle peut prendre la forme d’une rétroaction (feed-back) ou d’une récompense, monétaire ou non monétaire.

Axée sur l’encouragement plutôt que sur le contrôle, la reconnaissance fait partie des motifs importants de mobilisation et d’engagement des employés; facteur de résistance au stress, elle influence positivement la rétention des bons éléments, la productivité et la performance des entreprises.

Encore faut-il qu’elle ait du sens : les employés doivent pouvoir en vérifier le lien direct avec leur rendement. Il faut aussi que la reconnaissance réponde aux besoins et attentes différentes des employés; le défi étant d’élaborer des pratiques de reconnaissance à la fois suffisamment universelles et significatives pour chaque individu, et aussi pour chaque génération.

En effet, dans votre entreprise, trois et parfois même quatre générations se côtoient. À cause des conditions sociales et économiques qui ont marqué leur enfance, leur jeunesse et les débuts de leur vie adulte, les membres de chaque génération ont développé une vision, des valeurs et des attentes particulières face au travail. Rapports avec la hiérarchie, développement de la carrière, besoins en formation, attentes par rapport à l’accueil et à l’intégration, recherche d’équilibre travail-vie privée, demandes au niveau de la rétroaction et des récompenses font partie des différences perceptibles d’une génération à l’autre.

Analysons brièvement ces différences.

Traditionalistes : ils sont nés entre 1900-1945. Mot clé : loyauté. Cette génération a connu deux guerres mondiales et la dépression de 1929. Les traditionalistes ont travaillé dur et ont fait des sacrifices pour relancer l’économie. Ils accordent toute leur confiance aux institutions et pour eux le bien commun prend le pas sur l’individu. Récompense ultime : la satisfaction du travail bien fait. De petits gestes sont suffisants pour reconnaître leur valeur et leur expérience; une touche personnelle, une note manuscrite, les cadeaux traditionnels, leur photo avec un client important ou avec un membre de la haute direction.
Babyboomers : 1946-1964. Mot clé : optimisme. Grâce à la force du nombre et à l’économie florissante d’après-guerre, ils avaient foi dans leurs capacités d’améliorer la société. Mais en même temps, les babyboomers ont dû être compétitifs et travailler fort pour sortir du lot et se faire connaître. Aussi recherchent-ils des signes visibles de reconnaissance : argent, titre, bureau du coin, tout ce qui peut démontrer qu’ils ont réussi. Ils recherchent aussi une appréciation personnelle de la part de leur patron, ils veulent être récompensés pour leur éthique du travail et leurs longues heures.
Génération X : 1965-1980. Mot-clé : scepticisme. Ils ont vu s’effriter les symboles de la stabilité et ont appris à croire en eux plutôt que dans les institutions. Indépendants et pleins de ressources, la liberté est pour eux la meilleure des récompenses. Ils aiment aussi mener plusieurs projets, jouir d’une certaine indépendance quant à la façon de faire leur travail, disposer d’une technologie à la fine pointe, et obtenir une rétroaction fréquente pour pouvoir rectifier rapidement le tir.
Génération Y : 1981-1999. Mot-clé : réalisme. Des gens de réseau pour qui le monde est petit. Pragmatiques, ils vivent par et dans le changement, ils recherchent des défis et des stimulations. Habitués à participer aux décisions et à recevoir un feed-back régulier de la part de leurs parents, ils s’attendent à la même chose au travail. Les récompenses recherchées sont tangibles ou non tangibles : une rémunération axée sur les résultats, mais aussi la possibilité d’apprendre, de faire face à de nouveaux défis, de travailler en équipe, de faire un travail qui a du sens.

Il n’est pas nécessaire de mettre en place des programmes compliqués et onéreux pour la reconnaissance de vos employés. Comme l’indique le président de l’ORHRI, il est surtout important de développer une sorte de « culture de la reconnaissance », une culture harmonisée aux valeurs de l’organisation. Pour répondre aux besoins différents des personnes et ainsi favoriser l’engagement, la motivation, la rétention, la reconnaissance devrait partie des pratiques de gestion plutôt que d’être une simple activité ponctuelle.