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Générations : un leader pour
tous !
Par Pierre Duguay, CRHA
et Madeleine Fortier
Les conflits ou les difficultés de
communication entre les générations ne datent pas d’hier.
Socrate en parlait déjà il y a plus de deux mille ans !
La relation avec son patron, si elle
est saine et positive, a un impact majeur sur la
satisfaction au travail. Au contraire, si elle est malsaine
ou même toxique, elle peut entraîner des problèmes de santé
et le départ d’employés compétents.
Dans un contexte où le facteur
humain, les compétences et le talent feront de plus en plus
la différence entre deux entreprises concurrentes, entre la
croissance et la stagnation, le rôle du gestionnaire dans la
fidélisation, la mobilisation et le développement des
employés prend tout son sens et son importance.
Les défis du gestionnaire
Pour jouer ce rôle, le gestionnaire
doit être capable de relever plusieurs défis :
- favoriser l’engagement des
employés dans un milieu de travail de plus en plus
complexe;
- définir une direction
organisationnelle à laquelle les employés peuvent
s’identifier et qu’ils peuvent suivre;
- s’assurer que les employés ont
les ressources nécessaires pour répondre aux exigences
croissantes de performance;
- gérer une main-d’œuvre de plus
en plus éduquée et diversifiée.
Le leadership transformationnel
Les styles de gestion axés sur
l’autorité et l’obéissance aux ordres sont de moins en moins
adaptés à ces nouveaux défis; les leaders se trouvent
aujourd’hui face à une main-d’œuvre de penseurs et de
décideurs plutôt que d’exécutants comme par le passé. La
place accrue accordée aux besoins personnels, le
développement croissant des équipes de travail obligent le
gestionnaire à adopter un style de management plus
relationnel. (Adecco. « La nouvelle génération de leaders »,
Action, Chambre de commerce française à Montréal, automne
2002).
Parmi les nombreuses définitions et
classifications du leadership, le leadership
transformationnel semble bien répondre aux attentes
actuelles envers le gestionnaire : rassembleur, ouvert,
orienté vers l’humain, capable de convaincre les gens
d’accomplir volontairement une tâche. En effet, ce style de
leadership va au-delà de la dynamique punition-récompense
pour faire prendre conscience aux employés des objectifs et
de la mission de l’entreprise et les amener à regarder plus
loin que leurs propres intérêts.
Les quatre dimensions du leadership
transformationnel
- Le charisme :
le leader charismatique définit la vision de
l’entreprise et les employés s’identifient à lui.
-
L’inspiration : le leader incite les employés à se
dépasser eux-mêmes et à se consacrer à la réussite de
l’entreprise.
- La
considération : le leader est conscient des différences
individuelles entre les employés. Il agit comme mentor
auprès de ceux qui ont besoin d’aide pour se développer.
- La
stimulation : le leader adopte des comportements
conformes à ce qu’il dit. Il montre aux employés de
nouvelles manières d’envisager et de résoudre les
problèmes qu’ils éprouvent.
Gestion et diversité
générationnelle
Le leadership transformationnel
s’adapte facilement à un environnement turbulent et exigeant
de la flexibilité, ce qui correspond assez bien au contexte
actuel dans les entreprises. De plus, ses diverses
dimensions présentent des éléments fort intéressants pour
les employés des quatre générations.
Les entreprises ont été obligées de
transformer leur façon d’élaborer et de vendre leurs
produits pour répondre aux exigences d’une clientèle de
mieux en mieux informée. De la même façon, la cohabitation
de quatre générations au sein d’une organisation ou d’une
équipe prescrit un changement dans la façon de gérer.
Les employés des diverses générations
qui se côtoient dans l’entreprise ont des attentes, des
valeurs, des besoins fort différents. Ces différences sont
perceptibles entre autres dans les relations avec la
hiérarchie, la recherche de qualité de vie au travail,
l’équilibre travail-vie privée, l’engagement, le plan de
carrière, les récompenses et la rétroaction.
Contexte et chronologie des
générations
Le contexte social, politique et
économique dans lequel chacune de ces générations a vécu
depuis l’enfance jusqu’à l’âge adulte a façonné la pensée de
chaque cohorte et influence son attitude envers le travail.
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Génération |
Date de
naissance |
Âge actuel |
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Traditionalistes |
Entre 1925 et 1945 |
62 ans et plus |
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Baby-boomers |
Entre 1946 et 1964 |
43 à 61 ans |
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Génération X |
Entre 1965 et 1980 |
27 à 42 ans |
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Génération Y |
Depuis 1981 |
26 ans et moins |
Quatre employés et leur patron
idéal
Georges, traditionaliste, 65 ans
Mot-clé : loyauté |
Événements : sa génération a connu la
dépression de 1929 et la deuxième guerre mondiale.
Après ces événements, il a fallu travailler dur et
faire d’énormes sacrifices pour rebâtir l’économie.
Enfance : elle est
marquée par la discipline, les horaires fixes et
l’obéissance.
Caractéristiques :
Georges respecte les valeurs traditionnelles. Les
institutions sont pour lui très importantes et il
leur accorde toute sa confiance. Discipliné, il a le
souci de l’économie et le sens du sacrifice pour le
bien commun. Pour lui, la morale et l’éthique sont
des valeurs primordiales.
Son patron idéal :
directif, logique, juste et cohérent, il fixe des
objectifs à long terme, définit une direction claire
et des attentes précises par rapport au travail.
Le patron qui le fait fuir
: indécis, il craint de prendre des décisions qui ne
seront pas populaires.
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Patricia, baby-boomer, 53 ans
Mot-clé : optimisme |
Événements : sa génération a profité
pleinement de la prospérité d’après-guerre, de
l’explosion des produits de consommation et de
l’avènement de la télévision.
Enfance : maman est à
la maison après l’école avec un verre de lait et des
biscuits. En grandissant, Patricia remet l’autorité
en question et veut changer le monde.
Caractéristiques : le
poids du nombre des baby-boomers lui a toujours
donné le sentiment de pouvoir faire de grandes
choses; en même temps, elle a dû travailler fort
pour se démarquer des autres, tant à l’école qu’au
travail. Elle désire voir sa valeur reconnue par ses
pairs et surtout par son patron.
Son patron idéal : il
recherche le consensus; démocratique, chaleureux,
orienté vers les gens, c’est un patron qui travaille
avec le groupe pour définir la vision et la mission.
Il apprécie la contribution de Patricia.
Le patron qui la fait fuir :
il est fermé aux idées et à la discussion,
prétentieux et bureaucrate.
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Geneviève, génération X, 30 ans
Mot-clé : scepticisme |
Contexte : la génération de Geneviève a vu
s’effriter les symboles de la stabilité : scandales
dans les entreprises, taux de divorce croissant,
restructurations, licenciements. La technologie se
développe et on assiste à l’émergence de
l’ordinateur personnel. Tous les mécanismes sont
démontés, de la fabrication des héros jusqu’à la
production d’un film.
Enfance : ses deux
parents travaillent; elle fait partie de la première
génération des enfants avec la clé dans le cou. En
attendant maman, elle joue à des jeux vidéo ou avec
l’ordinateur. Le monde n’est plus sécurisant; des
enfants disparaissent et on les retrouve sur les
pintes de lait au déjeuner
Caractéristiques :
elle a appris à croire en elle-même plutôt qu’aux
institutions et aux gens. Indépendante, pleine de
ressources, se tailler une place au soleil n’a
cependant pas été facile. Autonome, elle excelle à
développer ce que d’autres ont créé sans avoir eu le
temps d’aller plus loin.
Son patron idéal : il
est compétent, franc, orienté vers les résultats.
Simple, il est direct et va droit au but. Il confie
un projet à Geneviève en spécifiant les échéances et
la laisse ensuite travailler de façon autonome. Il
est aussi à l’affût d’opportunités pour l’aider à se
développer.
Le patron qui la fait fuir :
il est un spécialiste du micro-management. Il parle
mais n’agit pas en fonction de ses paroles. Il passe
trop de temps sur les processus et pas assez sur les
résultats.
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Mathieu, génération Y, 25 ans
Mot-clé : réalisme |
Contexte : la technologie a fait des bonds
spectaculaires. La génération de Mathieu a accès à
du matériel de plus en plus complexe, sophistiqué et
miniaturisé. Internet permet de visiter
virtuellement plusieurs pays, de discuter avec des
personnes de partout et de recevoir une foule
d’informations qui rendent Mathieu et les jeunes de
sa génération plus réalistes et pragmatiques en ce
qui concerne les défis posés par la vie moderne.
Enfance : il ne s’agit
plus d’enfants dont on trouve le portrait sur les
pintes de lait, mais d’enfants morts ou blessés dans
une tuerie à l’école. Ses parents le consultent sur
tout (vacances, choix d’un ordinateur, choix du
conjoint!) et l’encouragent régulièrement.
Caractéristiques : une
personne de réseau, pour qui le monde est petit.
Habitué à être consulté et encouragé, il s’attend à
la même chose au travail. Polyvalent, il veut tout,
il recherche le changement, les défis, la
stimulation.
Son patron idéal : il
est formateur, positif, orienté vers les
réalisations. Il connaît les objectifs personnels de
Mathieu et il l’aide à équilibrer travail et vie
privée.
Le patron qui le fait fuir :
il est cynique et le traite comme s’il était trop
jeune pour avoir des compétences et de la valeur. De
plus, il se sent menacé par ses connaissances
techniques.
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Un leader pour tous…
Un portrait cohérent du leader
peut-il se dégager de ces diverses demandes? Comment peut-on
y répondre sans tomber dans l’excès et sans perdre de vue
les objectifs de l’entreprise?
On pourrait regrouper sous quatre
grands thèmes les comportements du leader transformationnel,
qui peuvent répondre assez bien aux différentes attentes de
Georges, Patricia, Geneviève et Mathieu. Leur patron idéal :
- croit en eux :
autonomie, reconnaissance de leur valeur et de leurs
compétences;
- les aide à
trouver l’équilibre : flexibilité, sentiment que le
manager est attentif à leurs besoins;
- conçoit avec
eux des plans de carrière qui favorisent la réalisation
de leur potentiel;
- s’adapte aux
différences, en toute équité et sans sacrifier les
objectifs de l’entreprise.
Dans un milieu de travail offrant
tant d’opportunités, tant de changements, de défis, de
diversité dans chaque aspect de l’organisation, le leader
doit jouer un rôle de « ciment organisationnel », agir comme
un coach, un mentor, centré à la fois sur les employés et
sur les objectifs de l’entreprise.
« Le gestionnaire est un acteur clé
qui doit reconnaître l’enjeu du choc des générations, créer
des occasions de communication et de partage, mettre le
développement des personnes en tête de liste des priorités
et, finalement, être facilitateur dans le transfert des
connaissances. » (Michel Audet, « La
gestion de la relève et le choc des générations », Gestion,
vol. 29, n° 3, automne 2004).
Pierre Duguay, CRHA, président, Com-Inter Communications
Madeleine Fortier, consultante en qualité de vie au
travail, Accent Carrière
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